Hubert Edwards
September 2014
Vào năm 1995, ngân hàng đầu tư lâu đời nhất của Anh với 200
năm tuổi đã ngừng hoạt động. Đó là ngân hàng Barings. Sự sụp đổ của ngân hàng là
hậu quả từ hành động của một nhân viên kinh doanh công cụ phái sinh tên là Nick
Leeson tại trụ sở Singapore. Nếu không xem xét cặn kẽ và có cân nhắc, bất cứ ai
cũng có thể kết luận trách nhiệm hoàn toàn thuộc về anh nhân viên kia. Song người
có tư duy phân tích có thể hỏi: Làm thế nào người đàn ông này lại có thể làm lụn
bại một tên tuổi lớn của ngành tài chính? Đâu là vai trò của ban quản trị trong
tình huống này và họ có góp phần vào sự sụp đổ không? Hệ thống kiểm soát nội bộ
có hiệu quả đến đâu và các bộ phận kinh doanh ở Singapore có được quản trị hiệu
quả không?
Câu trả lời cho những câu hỏi như trên và tương tư quả thực sẽ
thú vị và có ích trong việc phân tích sự đổ vỡ hoàn toàn của Baring. Được tường
thuật một cách rộng rãi trong những năm 90 của thế kỷ 20, sự sụp đổ của ngân
hàng này vẫn để lại những bài học cho những ai làm công tác quản trị tại các định
chế tài chính. Mục đích ở đây không nhằm chứng minh một cách dứt khoát nguyên
nhân chính xác của sự đổ vỡ mà để chỉ ra, qua một cuộc thảo luận rất hẹp, về
làm thế nào những sự thiếu sót nhất định trong kiểm soát nội bộ và hệ thống quản
trị rủi ro tác động tới ngân hàng và cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ.
Khi ngân hàng Barings sụp đổ lượng vốn của ngân hàng đạt xấp
xỉ 600 triệu USD. Đối chiếu con số này với giá trị khái toán 27 tỷ USD của các
vị thế kỳ hạn dưới dạng cổ phiếu và lãi suất tại thị trường Nhật Bản mà ngân
hàng này nắm giữ, gồm 20 tỷ USD giá trị các hợp đồng cổ phiếu Nikkei 225 và các
hợp đồng chọn mua và chọn bán với giá trị danh nghĩa trên 6 tỷ USD. Thật khó hiểu
với số vốn như trên làm sao mà ngân hàng lại có thể chịu rủi ro cao như vậy. Thật
đáng đặt câu hỏi đâu là cơ chế và tỉ lệ giới hạn thường được đặt ra để báo hiệu
vốn ngân hàng đang ở trạng thái rất rủi ro.
Trong một bài phân tích (tại http://newrisk.ifci.ch)
về sự kiện này, tác giả viết: “Có nhiều báo cáo đã xuất bản trong ba năm vừa
qua (những năm 90) với những khuyến nghị về các thông lệ quản trị rủi ro tốt nhất.
Ngân hàng Barings vi phạm hầu hết các
khuyến nghị đó. Vì ban quản trị thất bại một cách lạ thường trong việc thiết
lập một hệ thống quản trị, kiểm soát tài chính, và kiểm soát hoạt động phù hợp,
ngân hàng đã không nắm bắt, một cách kịp thời, về những gì Leeson đang làm gì
lúc đó. Bởi vì nền tảng cho việc kiểm soát hiệu quả là yếu, không ngạc nhiên
khi hệ thống kiềm chế và đối trọng yếu kém của ngân hàng đã thất bại ở hàng loạt
cấp hoạt động và quản trị và tại nhiều hơn một nơi.”
Ngay từ đầu Leeson đã dính líu vào các giao dịch, cách thức kế
toán, và báo cáo mờ ám được thiết kế để che đậy những khoản lỗ mà anh gây ra. Sự
sa lầy của anh ta diễn ra sau trận động đất tại Kobe, Nhật Bản năm 1995, sự kiện
để lại cho anh ta một lượng lớn quyền chọn mua về cơ bản là vô giá trị cùng với
những quyền chọn bán, mà anh ta đã bán ra, lúc đó đang rất có giá với những ai
nắm giữ. Các công cụ này đã được giao dịch từ trước cơn động đất với giá thực
hiện khi chỉ số quân bình Nikkei 225 đang ở trong vùng 18.000 đến 20.000 điểm.
Sau cơn động đất, chỉ số giảm về dưới 17.000 điểm (giá thực hiện ở vùng 18.000-20.000
có lợi cho cổ đông hơn là khi thị trường ở dưới 17.000 điểm) đặt ngân hàng Barings
vào vị thế bất lợi. Để xóa dấu vết qua các năm, anh ta dùng một “tài khoản bù lỗi[1]”
để giấu bản chất của các hợp đồng, bên cạnh việc báo cáo lợi nhuận khống lên ban
quản trị ở London (trụ sở chính của Barings). Từ giữa tháng 1 năm 1993 đến
tháng 12 năm 1995, lợi nhuận báo cáo của hoạt động kinh doanh đạt 54 triệu GBP.
Tuy nhiên, kết quả của cuộc điều tra diễn ra sau vụ sụp đổ cho thấy cũng trong
giai đoạn đó đã lỗ trên 827 triệu GBP. Đây là một điểm quan trọng bởi trong nhiều
giai đoạn ở thời kỳ này, hoạt động tại Singapore đóng góp tới 20 phần trăm lợi
nhuận công bố của ngân hàng.
Ban điều hành của ngân hàng Barings, một bộ máy lớn và có uy
tín, mắc phải một sai lầm ngớ ngẩn khi họ không thể đảm bảo có một sự chia tách
thích đáng giữa các chức năng của bộ phận kinh doanh ở Singapore, làm suy yếu
hiệu quả của bất cứ biện pháp kiểm soát nào có thể được đưa ra. Leeson phụ
trách quầy giao dịch và đồng thời kiểm soát cả các nghiệp vụ hỗ trợ hoạt động.
Việc này cho anh ta nhiều cơ hội để bóp méo báo cáo hoạt động kinh doanh và bỏ
qua các yêu cầu quan trọng về quy định và tuân thủ. Bất cứ hệ thống kiểm soát nội
bộ hữu ích nào phải nhận diện và biết rõ khả năng gian lận và sai sót nếu không
có sự chia tách thích đáng về chức năng. Việc chia tác chức năng cũng quan trọng
trong việc đảm bảo tính chính xác và nguyên vẹn của thông tin. Tính hữu ích của
một hệ thống kiểm soát được thiết kế hiệu quả, và hiệu năng của các nghiệp vụ
kiểm soát được thực hiện giảm đi đáng kể khi các chức năng không tương thích được
trao cho cùng một người. Dù các chốt kiểm soát trong hệ thống của ngân hàng Barings
hẳn đã được thiết kế thích hợp, hiệu năng của chúng sẽ luôn có khiếm khuyết. Sự
thiếu chia tách chức năng thật ra đã khuếch đại chính những rủi ro mà ban điều
hành đáng lẽ phải triệt tiêu ngay từ đầu bằng việc đặt ra các công cụ để có thể
can thiệp mạnh. Bài học ở đây là trong việc xây dựng một hệ thống quản trị rủi
ro và kiểm soát nội bộ, bất cứ ai cũng nên luôn luôn tôn trọng các nền tảng cần
thiết để kiểm soát nội bộ hiệu quả mà đã được kiểm chứng qua thời gian. Không
làm được điều đó sẽ đặt bất cứ tổ chức nào vào nguy cơ cao. Các hàm ý này đặc
biệt quan trọng đối với các tổ chức tài chính.
Thiết lập xong một hệ thống kiểm soát nội bộ, điều quan trọng
là có những cơ chế tại chỗ để giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó. Được
biết nhóm kiểm toán nội bộ của ngân hàng Barings đã báo cho ban điều hành rằng
việc đồng thời kiểm soát cả khối bán hàng và khối hỗ trợ là tập trung quyền lực
quá mức, chỉ ra rủi ro lớn ở khả năng vô hiệu hóa các biện pháp kiểm soát. Tuy
nhiên ban điều hành, dù tỏ ý tập quán này sẽ chấm dứt ngay lập tức, đã không thể
thực hiện lời hứa đó. Thất bại của họ trong việc thực hiện các biện pháp khắc
phục hậu quả chỉ làm trầm trọng thêm điểm yếu trên. Việc ban điều hành ngân
hàng Barings không thể thực hiện các khuyến nghị của nhóm kiểm toán, mà xét cho
cùng thì các dữ kiện này là có cơ sở, đóng góp đáng kể vào sự sụp đổ sau đó của
ngân hàng. Cùng với việc chịu trách nhiệm cả hai khối, Leeson có thẩm quyền kí
séc, thẩm quyền kí duyệt đối chiếu tài khoản giao dịch và chịu trách nhiệm đối
chiếu tài khoản của ngân hàng. Dựa vào những gì ở trên, việc các hoạt động kinh
doanh tại Singapore đẩy ngân hàng vào thế phá sản là không có gì bất ngờ. Dù có
thể lập luận một cách thuyết phục rằng chính trận động đất tại Kobe và hậu quả
tiêu cực của nó đến thị trường vốn của Nhật Bản đã kích hoạt sự đổ vỡ của ngân
hàng, cũng có thể lập luận rằng với thời gian đủ dài và với tình trạng tiếp tục
buông lỏng trong quản trị, ngân hàng nhiều khả năng vẫn sẽ gánh chịu những khoản
lỗ lớn kể cả khi sau cùng ngân hàng không sụp đổ. Sự thiếu kỷ luật trong hệ thống
nội bộ đã tạo ra mảnh đất màu mỡ mà trên đó các hạt giống bất ổn đã được gieo mầm.
Sự bất lực kéo dài của ban điều hành cung cấp tất cả yếu tố cần thiết khác dẫn
tới sự nảy mầm của một thảm họa tài chính.
Sự cố Barings giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc về tầm quan
trọng của việc quản trị một cách hiệu quả rủi ro đến từ hoạt động của ngân hàng
hoặc của một số bộ phận của ngân hàng. Nhìn lại thì ban điều hành ngân hàng
Barings dường như hoàn toàn coi thường hoặc chỉ là không hiểu khái niệm phân bổ
nguồn lực tương ứng với rủi ro tạo ra bởi hoạt động kinh doanh đang diễn ra. Ví
dụ, cần lưu ý rằng phản ứng của ban điều hành với đề xuất sắp xếp một người có
kinh nghiệm phù hợp để vận hành khối hỗ trợ là không có đủ việc cho một người
quản lý quỹ và rủi ro toàn thời gian kể cả khi công việc đảm bảo tuân thủ được
kết hợp vào trong chức năng nhiệm vụ. Phản ứng trên sặc mùi ngây thơ thiếu niên
hoặc liều lĩnh và vô trách nhiệm đến mức ngạo mạn. Kể cả nếu lí do viện dẫn
trên là đúng, với tỉ suất sinh lời cao của bộ phận kinh doanh tại Singapore
cùng với bản chất của các sản phẩm đang được giao dịch là chứng khoán phái
sinh, cách tiếp cận của ban điều hành đáng lẽ phải tuân theo nguyên tắc thiết lập
đầy đủ các chốt kiểm soát nhằm giảm thiểu và quản trị các rủi ro nhất quán với
khẩu vị rủi ro của ngân hàng. Ở mức độ nào đó họ đáng lẽ nên nhận ra rằng lợi
nhuận rất cao thường được tạo ra bởi các hoạt động rủi ro. Dù vậy, sự thiếu
hành động rành rành khiến người khác phải xem xét liệu ngân hàng thực sự không
có khẩu vị vô hạn với loại rủi ro mà họ bị đặt vào thông qua các hoạt động ở
Singapore và do đó việc không làm gì là nhất quán với quan điểm của họ. Việc
không thiết lâp hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả có thể và quả thực có hệ quả
nghiêm trọng đối với một tổ chức.
Những người có trách nhiệm trực tiếp trong việc giám sát các
hoạt động giao dịch rõ ràng đã không làm tròn trách nhiệm của mình trong việc đảm
bảo rằng họ hoàn toàn hiểu rõ những gì mà Lesson đang làm và do đó ở một vị thế
có thể thực thi khôn khéo cơ chế kiếm soát cần thiết để quản trị các rủi ro gặp
phải. Đáng chú ý chiến lược được chọn mà Lesson đáng lẽ phải tuân theo là kinh
doanh chênh lệch giá giản đơn giữa các hợp đồng tương lai. Đây được xác định rõ
ràng là một chiến lược có rủi ro thấp. Tuy nhiên, mức độ rủi ro được tuyên bố
rõ ràng không tương ứng với mức độ cao của tỉ lệ sinh lời được báo cáo mà bộ phận
Singapore đang thụ hưởng. Bất cứ ai ở vị trí quản lý và giám sát đều có một bổn
phận rõ ràng và buộc phải đảm bảo rằng họ hiểu hoàn toàn chính xác họ chịu
trách nhiệm về việc gì. Không có hiểu biết sâu sắc, bộ phận quản trị và mở rộng
ra là ban điều hành đã bất lực trong việc hoàn thành một cách hiệu quả nghĩa vụ
được ủy thác và trách nhiệm của mình với cổ đông của tổ chức. Một lời bình luận sắc
sảo đặt ra câu hỏi, nếu chiến lược được cho là có rủi ro thấp được Lesson sử dụng
có mức sinh lời cao như vậy tại sao không có ngân hàng nào khác có vốn hóa lớn hơn
áp dụng nó. Một trong số những mắt xích mà dường như ban điều hành không nhận
ra là mối liên hệ giữa rủi ro và lợi nhuận. Một chiến lược có rủi ro thấp đáng
lẽ không nên tạo ra mức độ lợi nhuận cao như vậy. Lợi nhuận đáng lẽ phải vừa phải
hơn. Không chỉ là họ không hiểu nghiệp vụ, dường như họ cũng không biết các
nguyên tắc quản trị rủi ro cơ bản này. Vì ban điều hành không hiểu điều gì đang
diễn ra nên họ không thể đánh giá, một cách lý tính và khách quan, các ưu điểm
và nhược điểm của các thông tin bày ra trước mặt họ. Họ đã không thể phán bác một
cách hiệu quả kết quả kinh doanh được báo cáo hay điều tra theo một cách phù hợp
để tìm ra câu trả lời, thứ sẽ cung cấp thông tin để đánh giá tính hiệu lực của
những gì bày ra trước mặt, nếu mọi chuyện vẫn xảy ra như cũ. Hoặc là ban điều
hành đã cẩu thả, thỏa mãn với tỉ lệ lợi nhuận cao họ hẳn đã quyết định không “động
đến” con gà đẻ trứng vàng. Bất kể điều gì là đúng thì đáng nhẽ không nên diễn
ra. Bất cứ ban điều hành nào hoạt động theo cách thức tương tự cũng không xứng
đáng với đặc quyền được dẫn dắt một tổ chức.
Trong bất cứ tổ chức nào, đặc biệt là một ngân hàng hay một định
chế tài chính, việc tất cả các rủi ro lớn trong bất kỳ hoạt động kinh doanh
đang được triển khai được xác định và đánh giá theo một cách chủ động và nhất
quán là rất quan trọng. Người ta nói rằng nhìn lại điều đã xảy ra thì cái gì
cũng rõ, cho nên ai cũng có thể bình phẩm được khi chuyện đã rồi. Dù vậy, câu hỏi
đặt ra là một người cẩn trọng và có hiểu biết đã có thể hoặc nên làm gì trong
tình cảnh tương tự. Giá như ban điều hành thực hiện những khuyến nghị của các
kiểm toán viên thì ngân hàng đã có một nhà quản trị rủi ro, người sẽ thường
xuyên đảm bảo các cơ chế thích hợp được thiết lập để bảo vệ khả năng đứng vững
của ngân hàng. Một nhà quản trị rủi ro hiệu quả và có kinh nghiệm rất có thể đã
nhận diện các rủi ro trọng yếu liên quan tới công việc quản trị hoạt động kinh
doanh phái sinh. Quan trọng không kém là sẽ có một vạch phân cách rõ ràng giữa
hoạt động giao dịch của khối kinh doanh và sự kiểm tra và đối trọng của khối hỗ
trợ. Điều này hẳn sẽ dẫn đến các trạng thái phái sinh được báo cáo chính xác hoặc
ít nhất là chính xác hơn. Với thông tin chuẩn xác ban điều hành đã có thể ở một
vị thế để đánh giá các mối rủi ro đối với vốn của ngân hàng. Ví dụ, một bản
đánh giá về nguồn vốn có rủi ro[2],
với thông tin trên, chắc hẳn sẽ chỉ ra rằng ngân hàng đang thiếu vốn và đang đâm
đầu vào rắc rối. Thông tin chuẩn xác đã có thể đánh tín hiệu điều chỉnh cho ban
điều hành rằng các tỉ lệ giới hạn cần thiết đã bị vi phạm và các biện pháp giới
hạn đòi hỏi phải có ngay để áp đặt lên các hoạt động giao dịch tại Singapore nhằm
bảo vệ sự an toàn vốn và mở rộng ra là khả năng thanh toán của ngân hàng.
Thú vị là trong tất cả các vấn đề mà Barings gặp phải do những
hoạt động kinh doanh ở Singapore, rốt cuộc chính khả năng gọi vốn của ngân hàng
để đáp ứng yêu cầu tiền mặt cho các trạng thái (phái sinh) đã nhấn chìm nó. Quản
trị thận trọng rủi ro thanh khoản yêu cầu ban điều hành cần có sẵn các kế hoạch
dự phòng thích đáng để đáp ứng các nhu cầu thanh khoản không lường trước được.
Kể cả nếu Barings đã có những sự chuẩn bị như vậy, và có lí do để giả định rằng
ngân hàng có sẵn một số kế hoạch dự phòng, họ vẫn sẽ phải chịu những tổn thất lớn
khi thanh toán các giao dịch này. Kết quả chung cuộc nhiều khả năng là như cũ. Vấn
đề ở đây là gì? Trong quá trình thực thi hệ thống quản trị rủi ro, đặc biệt là
với các định chế tài chính, nên có một sự công nhận rõ ràng rằng khi thất bại
trong việc quản trị tất cả các rủi ro khác có thể gây ra sự đổ vỡ, thường thì
tình trạng mất khả năng tiếp cận thanh khoản theo cái cách mà không tạo thêm
gánh nặng hoặc thiệt hại lớn cho định chế đó sẽ khiến nó sụp đổ. Đây là một
trong những lí do mà người ta thường khuyến nghị một cách tiếp cận phức hợp cho
quản trị rủi ro. Có một hiệu ứng domino ngầm ẩn đã được kích hoạt với một sự thất
bại trong việc quản trị một số rủi ro nhất định. Nhất định là ban điều hành của
Barings, nếu họ không hiểu rõ điều này trước kia thì đã được chỉ giáo cặn kẽ
sau khi ngân hàng sụp đổ.
Trong điều kiện mọi thứ không đổi, một cá nhân không nên có khả
năng đánh gục cả một tổ chức. Như đã thấy ở trên, quan niệm phổ biến rằng một cá
nhân phải chịu trách nhiệm cho sự sụp đổ của Barings dường như là một sự lầm tưởng
và là một cái nhìn có phần thiển cận. Buộc mình vào góc nhìn này sẽ đánh mất
các bài học quan trọng mà sự việc này mang lại. Những đoạn văn ở trên chỉ phản
ánh một phương diện nhỏ bé của toàn bộ một sự việc. Người đọc nếu muốn có thể
thấy hữu dụng khi tự mình tìm hiểu hoặc gợi lại những dữ kiện phổ quát hơn với
một cái nhìn để thấy nó cho phép ta hiểu sâu sắc về các nghiệp vụ hay hệ thống
quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ. Chúng tôi giữ quan điểm tốt nhất là học từ
kinh nghiệm của người khác đặc biệt khi hệ quả của trải nghiệm đó có tính tai hại
như trường hợp của ngân hàng Barings.
Điều xảy ra tại ngân hàng Barings đơn thuần và đơn giản là sự thất bại của các hệ thống nền tảng mà đáng lẽ đã bảo vệ được ngân hàng. Chúng là tuân thủ hiệu quả; kiểm soát nội bộ mạnh, quản trị rủi ro chủ động; giám sát chặt; biện pháp sửa chữa kịp thời; điều hành có hiểu biết; và mở rộng ra là quản chế doanh nghiệp tốt. Tất cả những yếu tố này đều gây chi phí cho bất kỳ tổ chức nào nhưng, nếu được triển khai phù hợp, lại là sự sử dụng nguồn lực hiệu quả và cần thiết. Làm cho những yếu tố này bám rễ sâu vào văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng lên phương thức kinh doanh là rất quan trọng cho khả năng đứng vững lâu dài của một thực thể. Chúng không nhằm làm giảm lợi nhuận hay doanh thu mà thực ra là để tăng cường sức sống và tính bền vững của thực thể đó trong khi cung cấp một khung khổ, ở trong đó các mục tiêu kinh doanh có thể đạt được mà không gây nguy hiểm đến lợi ích của cổ đông và những người có liên quan khác. Quản trị một tổ chức mà thiếu các yếu tố này có thể dẫn tới một sự cố không khác mấy với ngân hàng Barings.
x
Nhận xét
Đăng nhận xét